Marketing para Restaurantes | Experiencias Cliente

Muchos son los ingredientes que hacen que elijamos un restaurante u otro. Depende de las inquietudes personales de cada uno de nosotros.

Hoy en día hay uno que es común: la confianza que los restaurantes nos generan.

Generar confianza exige conocer de antemano sobre qué construyen esa confianza las personas a las que queremos dirigir nuestras experiencias.

Aspectos como la transparencia, la información clara y continuada, lo familiar y cercano son algunos de ellos.

No obstante, eres tú el que debe descubrir cómo tu cliente construye esa confianza tan clave para movilizarlo y asegurar que mantiene contigo una relación duradera y satisfactoria.

Hoy en día no podemos realizar ninguna acción con un mínimo de resultados sin tener muy claras estas tres cuestiones básicas:

¿Quiénes somos, qué solucionamos y a quién se lo solucionamos?

Porque el hecho de que alguien llegue a consumir – o no – en nuestro restaurante resulta de un proceso más o menos complejo.

En primer lugar, debe existir una necesidad, y la conciencia de una necesidad por parte de alguien.

En segundo término, no menos importante, esa persona debe ser consciente de la existencia de nuestro local, relacionarlo con esa necesidad y considerarlo una opción válida para satisfacerla.

Y esto es sólo el principio.

A partir de ahí comienza la partida entre el potencial cliente y todos los posibles vendedores de todas las posibles soluciones a su necesidad.

Experiencias cliente en cada etapa del proceso de compra

Existen cuatro pasos básicos entre un restaurante desconocido para un individuo y el momento en el que éste, finalmente se convierte en cliente:

Atención. En primer lugar, un restaurante debe atraer la atención de sus posibles clientes.

Interés. En segundo lugar, ha de ser capaz de despertar su interés, y para ello, debe valerse de sus ventajas y beneficios.

Deseo. Luego, debe despertarles el deseo de satisfacer su necesidad con su producto / servicio en concreto.

Acción. Por último, debe conducirle a la acción, es decir, a la compra.

Inicialmente, este proceso de compra se representaba como un embudo, el llamado embudo de compra que, con el tiempo y las críticas fue evolucionando, añadiendo o quitando etapas según el autor, la moda o la necesidad.

En la actualidad, este embudo de compra representa la ineficiencia del proceso comercial.

Un proceso en el que debes conseguir que te conozcan muchísimas personas, para que te consideren unas cuantas, de las que te preferirán algunas, entre las que te acabarán comprando unas pocas.

El problema que tiene este proceso es que pierdes gente por el camino, mucha gente.

De cualquier forma, este embudo de compras tradicional es interesante porque nos hace ser conscientes de la cantidad de gente que perdemos por el camino, y nos permite orientar acciones correctivas en cada etapa, con el fin de mejorar el ratio de gente que va pasando a la siguiente.

El siguiente paso será comprender qué supone cada etapa, cuáles son los objetivos en cada una y con qué herramientas contamos para alcanzarlos.

¿Cómo trabajar en el embudo de compras de nuestro restaurante?

El alma de un restaurante es la esencia de lo que significa y representa para su cliente más fiel, el conjunto de emociones, percepciones, significados y símbolos de lo que nuestro concepto representa para él.

Y por esta razón, desarrollar el marketing de nuestro restaurante no persigue aumentar el número de comensales, sino potenciar las experiencias que los clientes viven en ellos.

De tal forma que, vender más será la consecuencia de haber sabido orientar nuestro restaurante hacia una meta más elevada y más importante desde el punto de vista del cliente:

Optimizar las Experiencias Cliente de nuestro Restaurante en cada etapa del proceso de compra.

Se trata de decidir en qué momentos ofrecer las mejores experiencias y cómo deben ser. Un trabajo meticuloso y serio que te ayudaremos a aprender.

¿Qué es la Experiencia Cliente?

La Experiencia Cliente es la visión cualitativa de cualquier interacción o ( falta de ella ) que vive una persona con una empresa en todas las fases del proceso de compra a través de los puntos de contacto que les vinculan para:

·      Crear experiencias que generan negocio rentable.

·      Vivir experiencias que activan emociones satisfactorias.

¿Cómo deben ser las experiencias de tu restaurante?

Las experiencias que diseñemos deben cumplir una serie de características si queremos que cubran los dos objetivos para las que fueron creadas: generar satisfacción en el cliente y crear negocio rentable para la empresa.

Dichas características no solo responden a la necesidad de facilitar el cumplimiento de esos dos objetivos, también hay que considerar la idea clave de que la Experiencia Cliente está vinculada con la gestión global de la empresa.

La Experiencia Cliente está vinculada con la gestión global de la empresa.

Es muy importante ser conscientes de que cuando hablamos de Customer Experience no hablamos de experiencias aisladas.

Una experiencia no crea Experiencia Cliente; la conjunción de varias es la creadora de Experiencias Cliente.

Características de las experiencias cliente

La Customer Experience no va de ponerse a diseñar o poner un buen ambientador en tu restaurante o felicitar a Juan por su cumpleaños.

Hay que aplicar una metodología en su proceso de desarrollo si queremos una toma de decisiones eficaz.

Se trata de decidir en qué momentos ofrecer las mejores experiencias y cómo deben ser.

Bajo estas premisas, ocho son las características a cumplir por las Experiencias Cliente:

Experiencias viables

Experiencias relevantes

Experiencias vinculadas a objetivos

Experiencias alineadas con las expectativas del cliente

Experiencias consistentes

Experiencias sencillas

Experiencias personalizadas

Experiencias medibles

¿Cómo optimizamos las Experiencias Cliente de un restaurante?

Pues en primer lugar, lo que hacemos es recordar los dos objetivos para los que se crean las experiencias cliente de una empresa:

Generar satisfacción en el cliente

Crear negocio rentable para la empresa

En segundo lugar buscamos toda la información posible sobre el restaurante, que nos ayude a entender cuál es el concepto del restaurante, cuáles son sus debilidades y fortalezas frente a la competencia directa, y cómo se diferencia de sus competidores.

¿Cuál es el concepto del restaurante?

Independientemente de que el restaurante ya está funcionando o no, necesitamos entender cuál es el concepto de tu restaurante, valores, personalidad, capacidades y recursos.

Un restaurante necesita atraer nuevos clientes y mantener a los que ya tiene, y la única forma de hacer esto es perfeccionar, cambiar y reformular su concepto tantas veces como sea necesario para ofrecer siempre a sus clientes una experiencia que supere sus expectativas.

“Se trata de tener muy claro qué ofreces, a quién y cómo.”

¿Cuáles son debilidades y fortalezas frente a la competencia directa?

El cliente actual es consciente de que tiene infinidad de restaurantes donde elegir, un desfile interminable de alternativas y sustitutos, nuestra competencia.

Y debemos tener clara una cosa:

“La competencia nos obliga a hacer cosas mejores, y por supuesto, a hacer mejor las cosas.”

Por este motivo es fundamental analizar nuestro trabajo para determinar qué estamos haciendo bien, y dónde tenemos oportunidades de mejora en nuestro restaurante.

Tenemos que identificar todos los factores clave del éxito de nuestro proyecto, el conjunto de circunstancias físicas, financieras, personales, demográficas, etc., que resultan determinantes para el éxito de nuestra iniciativa empresarial.

¿Cómo se diferencia de sus competidores?

Antes de ponernos a trabajar en objetivos, estrategias y acciones para tu restaurante, necesitamos saber qué posicionamiento quieres tener, cómo te reconocerá tu mercado, quién es tu cliente potencial y qué necesidades le vas a solucionar.

Nuestro Taller Gratuito sobre diferenciación para Restaurantes te ayudará a encontrar las respuestas adecuadas a todas estas preguntas y a posicionarte frente a la competencia.

Descarga la presentación del taller sobre cómo construir la marca de tu restaurante sobre los pilares firmes y sólidos de la realidad, sobre los atributos y beneficios reales que ofreces a tus clientes.

La característica principal por la cual nuestros clientes potenciales nos reconocerán en el mercado y nos diferenciará de forma clara frente a la competencia será la base de la propuesta de valor de nuestro restaurante.

Propuesta de valor

Porque ya no es suficiente con comprender a tu cliente, invirtiendo tiempo y recursos en averiguar lo que quiere, entender su situación y saber qué le molesta.

Ya no es suficiente con haber formulado una propuesta de valor a su medida, para sus necesidades o situaciones.

Ahora, tienes que desarrollar tu marketing, identificar, anticipar, y satisfacer las necesidades de tus clientes cada día de la semana, cada semana del mes para mejorar la Experiencia Cliente que ofrece tu restaurante.

Si trabajas con nosotros, tendrás la hoja de ruta para mejorar a corto y medio plazo, con planes ajustados a tu capacidad de inversión.

Si necesitas más información sobre nuestro servicio de consultoría, estaremos encantados de visitar personalmente tu restaurante para resolver cualquier duda que tengas.

Trabajaremos para ti, y contigo, porque sabemos que es la mejor forma de alcanzar tus objetivos de negocio.

Para leer más sobre la propuesta de valor en restaurantes, pulsa aquí.

El cliente actual es consciente de que tiene infinidad de restaurantes donde elegir, un desfile interminable de alternativas y sustitutos, nuestra competencia.

La competencia nos obliga a hacer cosas mejores, y por supuesto, a hacer mejor las cosas.

Por este motivo es fundamental analizar nuestro trabajo para determinar qué estamos haciendo bien, y dónde tenemos oportunidades de mejora en nuestro restaurante.

Tenemos que identificar todos los factores clave del éxito de nuestro proyecto, el conjunto de circunstancias físicas, financieras, personales, demográficas, etc., que resultan determinantes para el éxito de nuestra iniciativa empresarial.

¿Cómo hacemos esto?

Utilizando una herramienta de análisis que se llama auditoría de marketing que nos sirve para recopilar y priorizar la información más necesaria para la actividad de nuestro tipo de negocio.

Si quieres leer más sobre auditoría de marketing, pulsa aquí.

Auditoría de marketing

La auditoría de marketing se realiza en tres pasos, recopilamos información, analizamos la información, y tomamos decisiones para poner en marcha las acciones necesarias para mejorar:

Control

Control es el proceso en el que recopilamos información del establecimiento o actividad.

Análisis

Analizar es leer, observar e interpretar la información disponible del negocio.

Gestión

Gestión es el proceso por el que tomamos las decisiones gracias a la interpretación del análisis de la información obtenida en el día a día de un negocio.

El proceso de gestión responsable de identificar, anticipar, y satisfacer las necesidades de los clientes, es trabajo de Marketing.

La función de marketing en la empresa: se centra en el cliente, y es inseparable de la gestión del negocio.

Marketing

Para el Chartered Institute of Marketing (CIM), marketing es el proceso de gestión responsable de identificar, anticipar, y satisfacer las necesidades de los clientes, obteniendo a cambio un beneficio económico.

Lo más importante de esta definición es que se centra en “las necesidades de los clientes”, y nos habla de un “proceso de gestión”.

Y éstas son dos cuestiones fundamentales de la función del marketing en la empresa: se ha de centrar en el cliente, y es inseparable de la gestión del negocio.

En efecto, el marketing ha de ser una herramienta de gestión, un instrumento práctico y eficaz de generación de valor.

Y esto sólo es posible si las acciones de marketing están orientadas a transformar la realidad, no a maquillarla.

Del marketing, la empresa necesita acciones duraderas, sostenibles y permanentes, que se vuelvan más eficaces y menos caras con el tiempo, y no a la inversa.

Ensayemos entonces una nueva definición de marketing teniendo esto en cuenta:

“Marketing es la disciplina de transformar la realidad para generar valor y obtener así un beneficio económico al satisfacer las necesidades de los consumidores.”

Para acabar de comprender qué es el marketing, es necesario cambiar el enfoque más habitual de “venta de producto” y transformarlo en la idea de “respuesta de necesidades”.

Por supuesto, en última instancia, el marketing persigue la venta de un producto / servicio, que al fin y al cabo es el objetivo de toda empresa.

No basta para definir su función. Anticiparse y responder a las necesidades de los consumidores, en cambio, es una función exclusiva del marketing.

“Anticiparse y responder a las necesidades de los consumidores es una función exclusiva del marketing.”

Si trabajas con nosotros, tendrás la hoja de ruta para mejorar el marketing de tu restaurante a corto y medio plazo, con planes ajustados a tu capacidad de inversión.

Si quieres leer más sobre qué es y qué no es Marketing, pulsa aquí.

Estrategia

En primer lugar, ya se trate de los negocios, el amor o la guerra, la idea central del pensamiento estratégico siempre ha sido la misma: aplicar las fortalezas sobre las debilidades para mejorar las oportunidades.

Esto supone al menos tres reflexiones:

¿Cuáles son nuestras fortalezas y cuáles las de nuestros competidores?

¿Cuáles son nuestras debilidades y cuáles las de nuestros competidores?

¿Cuáles son las oportunidades más prometedoras en virtud de esas fortalezas y debilidades?

Una estrategia de marketing coherente es casi imposible de imitar, ya que no se trata de reproducir una serie de actividades tácticas individuales, sino una compleja infraestructura estratégica, en gran parte invisible, que hunde sus raíces en lo más profundo de las competencias esenciales de la empresa y que genera ventajas competitivas únicas.

Además de la diferenciación y las ventajas competitivas intrínsecas, hay otros factores importantes que aportan consistencia a una estrategia.

Si quieres leer más sobre diferenciación, pulsa aquí.

Una buena estrategia de marketing se reconoce, entre otros motivos, por lo siguiente:

Articula objetivos, no deseos

Una estrategia no puede ser una carta a los reyes magos.

Cuidado con confundir objetivos con deseos. El propósito de la estrategia ha de ser algo alcanzable con unos recursos determinados, mediante un plan, con unas acciones y una política concreta, y que genere ventajas competitivas a largo plazo.

Adquirir una ventaja es el objetivo de la estrategia.

“Vender más” es un deseo, no un objetivo. El deseo es volar, el objetivo es inventar el avión.

Persigue ventajas a largo plazo

La estrategia ha de generar ventajas competitivas que puedan mantenerse o incluso incrementarse en el tiempo y que sean difíciles de imitar.

Si la ventaja resultante de la estrategia desaparece o también está disponible para los competidores en poco tiempo, o con poco esfuerzo, no será una ventaja muy interesante.

Mantiene el foco

El foco soporta la coherencia. Toda estrategia se resume en una buena cantidad de inputs (acciones, recursos, tácticas, políticas, etc.) para conseguir muy pocos outputs (objetivos).

El foco es mantener esa relación lo más asimétrica posible: el máximo de inputs para el mínimo de outputs.

La buena estrategia evita los objetivos contradictorios, de hecho, prescinde de tener demasiados objetivos y dedicar recursos a objetivos desconectados.

Esto siempre invita a perder el foco. Perder el foco es un lujo que sólo los ricos y poderosos pueden permitirse.

Renuncia a casi todo

Como consecuencia del punto anterior, para mantener el foco, la buena estrategia se basa tanto en “a qué renuncias” como en “qué aceptas”.

Un buen estratega ha de decir “no” a la mayoría de las posibilidades.

Formula hipótesis

La estrategia de marketing no es un camino de certezas es una senda inexplorada.

Si notas que pisas suelo firme es que alguien ya anduvo por ahí, abandona ese camino y busca otro.

Richard Rumelt, uno de los pensadores más influyentes en estrategia de negocios, asegura que la estrategia es, básicamente, una hipótesis.

Vale la pena leer sus palabras:

La buena estrategia descansa sobre una base de conocimiento empírico conseguido con mucho sacrificio.

Y una nueva estrategia ofrece la oportunidad de generar más de este conocimiento.

Una estrategia, es entonces, en el lenguaje científico, una hipótesis.

Y su implementación no deja de ser un experimento.

En cuanto aparecen los resultados, los buenos líderes aprenden más sobre qué funciona y qué no funciona.

Entonces, de acuerdo con ello, ajustan sus estrategias.

Vence la inercia

Lo normal es que todos los actores de un mercado – o casi todos – se muevan, todo el tiempo, por inercia.

Un mercado es una gran maquinaria con capas y capas de rutinas sedimentadas, de cosas que “siempre se han hecho así” y nadie se cuestiona jamás.

Todo el mundo sigue el acompasado ritmo de los procesos estandarizados.

El miedo a la exclusión parece vencer los beneficios de ser distinto.

Ya hemos visto cuáles pueden ser estos beneficios.

Como sabemos, hacer movimientos contra intuitivos, desafiar el modelo convencional, cuestionar cómo produce dinero tu industria, es el camino más rápido para vencer a la competencia.

Como dice Gary Hamel:

“La gente razonable no produce innovaciones – y agrega – la innovación (en productos, servicios y modelos de negocio) es la única estrategia para crear valor a largo plazo”.

Elige cualquier industria, observa al líder. Averigua cómo llegó hasta allí.

Estoy seguro de que en algún momento revolucionó su sector y lo puso patas arriba.

No es eficacia operativa

Para Michael Porter, la eficacia operativa es “necesaria, aunque no suficiente”.

La eficacia operativa consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales.

La estrategia consiste en hacer actividades diferentes a las de los rivales.

O hacer las mismas de un modo diferente.

Para ganar, no es suficiente hacer las cosas mejor que los competidores: la historia está llena de productos superiores que han sido derrotados por competidores de inferior calidad.

Betamax, el formato que Sony aspiraba a convertir en el estándar doméstico de cintas de video, tenía mejor resolución, mejor calidad de audio, era más pequeño y llegó antes al mercado que su competidor, el VHS.

Sin embargo, todos acabamos teniendo nuestros salones llenos de cintas VHS por un fallo en la estrategia de Sony.

Estrategias genéricas y fuerzas competitivas

No podemos acabar este capítulo sobre estrategia sin dedicar unas líneas a Michael Porter, sus estrategias genéricas y sus fuerzas competitivas.

Porter es a la estrategia lo que Kotler es al marketing.

Dudo que haya un autor más citado en cuestiones relativas a estrategia de negocio y competitividad.

Ha escrito gran parte de la teoría competitiva y de la doctrina sobre estrategia que se estudia hoy en todas las escuelas de negocios.

Su obra es inevitable para cualquiera que navegue por estas aguas. Para Michael Porter:

“La labor del estratega es hacer frente a la competencia.”

Por esta razón, aborda el análisis de la estrategia a través del estudio de la competencia y las ventajas competitivas.

Plantea, para empezar, que sólo hay tres estrategias genéricas posibles para generar ventajas competitivas:

Produce más barato que la competencia y eres el líder en costes.

Diferencias tu producto lo suficiente como para cobrarlo más caro y ser el líder en diferenciación.

Te concentras en dominar un nicho mediante una estrategia de enfoque.

Pero para decidir qué estrategia adoptar en sus mercados, las empresas han de estudiar cómo se desarrolla la competencia en sus industrias.

Y la competencia, advierte, va más allá de los rivales conocidos.

Por ejemplo, un mercado con bajas barreras de entrada podría seducir a nuevos aspirantes que, eventualmente, se convertirían en competidores serios.

Y lo mismo ocurre con la amenaza de productos externos, que podrían ser sustitutivos.

Cuando a Roberto Goizueta, exdirector general de Coca Cola, le decían sus colaboradores que su cuota de mercado ya no podía ser mayor, les respondía que el consumo de Coca Cola sólo representaba el 3% de los dos litros de líquido diario que bebía cada persona del planeta.

“La competencia es el agua, el café, el té y el vino.”

Propuesta estratégica

Una vez que tenemos definido un plan de acción, deberemos desarrollar el objetivo principal que queremos alcanzar y luego, los objetivos secundarios para lograr dicho objetivo principal.

Después, cada objetivo secundario deberá tener una o varias estrategias o acciones concretas para alcanzarlo, como si fuera una acción independiente, y crearemos un cronograma de trabajo para cada acción y estrategia.

Si nos centramos en este tipo de planificaciones, el objetivo principal estará realizado antes de que nos demos cuenta.

Objetivo principal

Un objetivo fundamental que se necesita alcanzar.

Objetivos secundarios

Todos los objetivos secundarios tienen que estar en línea con el objetivo fundamental, ya que sería como una segmentación de objetivos que ayudan para que se realice el que realmente queremos conseguir.

Si se pone un objetivo secundario que nada tiene que ver con el objetivo principal, este se tendrá que quitar y realizar otra posible estructura.

Cada uno de estos objetivos secundarios deberán ser logrados a través de una o varias acciones concretas, puestas en un cronograma de trabajo.

Acciones

Las acciones son todas las actividades que se tendrán que realizar para que se vayan cumpliendo cada uno de los objetivos secundarios.