Estrategia de Marketing para tu restaurante

¡Una estrategia de marketing coherente es casi imposible de imitar !

La principal ventaja de tener una estrategia de marketing coherente y sostenible a largo plazo es que la mayor parte de la competencia no tiene una.

Es más, tampoco esperan que tú la tengas.

A menudo, la competencia no conoce su negocio, su mercado ni los recursos disponibles.

Y saber en qué negocio estamos, cuál es nuestro mercado objetivo, y los recursos con los que podemos contar, resulta imprescindible si queremos formular una estrategia de marketing lógica.

marketing restaurantes

Una buena estrategia de marketing debe tener, además de coherencia, unas acciones coordinadas, una serie de políticas que la guíen y unos recursos específicos, todo ello orientado hacia un propósito a largo plazo.

La mayoría de los restaurantes no dispone de esto.

Tienen una serie de objetivos a corto plazo – a veces ni eso – y acciones inmediatas que varían según las modas y el consultor de turno, pero que básicamente, se fundamentan en invertir más dinero y en intentarlo con mayor esfuerzo.

Cómo debe ser la experiencia cliente

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¿Qué es la estrategia?

En primer lugar, ya se trate de los negocios, el amor o la guerra, la idea central del pensamiento estratégico siempre ha sido la misma: aplicar las fortalezas sobre las debilidades para mejorar las oportunidades.

Esto supone al menos tres reflexiones:

¿Cuáles son nuestras fortalezas y cuáles las de nuestros competidores?

¿Cuáles son nuestras debilidades y cuáles las de nuestros competidores?

¿Cuáles son las oportunidades más prometedoras en virtud de esas fortalezas y debilidades?

marketing restaurantes

Una estrategia de marketing coherente es casi imposible de imitar, ya que no se trata de reproducir una serie de actividades tácticas individuales, sino una compleja infraestructura estratégica, en gran parte invisible, que hunde sus raíces en lo más profundo de las competencias esenciales de la empresa y que genera ventajas competitivas únicas.

Además de la diferenciación y las ventajas competitivas intrínsecas, hay otros factores importantes que aportan consistencia a una estrategia.

Desarrolla el marketing de tu restaurante

estrategia de marketing coherente

Una buena estrategia de marketing se reconoce, entre otros motivos, por lo siguiente:

Articula objetivos, no deseos

Una estrategia no puede ser una carta a los reyes magos.

Cuidado con confundir objetivos con deseos. El propósito de la estrategia ha de ser algo alcanzable con unos recursos determinados, mediante un plan, con unas acciones y una política concreta, y que genere ventajas competitivas a largo plazo.

Adquirir una ventaja es el objetivo de la estrategia.

“Vender más” es un deseo, no un objetivo. El deseo es volar, el objetivo es inventar el avión.

estrategia de marketing coherentePersigue ventajas a largo plazo

La estrategia ha de generar ventajas competitivas que puedan mantenerse o incluso incrementarse en el tiempo y que sean difíciles de imitar.

Si la ventaja resultante de la estrategia desaparece o también está disponible para los competidores en poco tiempo, o con poco esfuerzo, no será una ventaja muy interesante.

estrategia de marketing coherenteMantiene el foco

El foco soporta la coherencia. Toda estrategia se resume en una buena cantidad de inputs (acciones, recursos, tácticas, políticas, etc.) para conseguir muy pocos outputs (objetivos).

El foco es mantener esa relación lo más asimétrica posible: el máximo de inputs para el mínimo de outputs.

La buena estrategia evita los objetivos contradictorios, de hecho, prescinde de tener demasiados objetivos y dedicar recursos a objetivos desconectados.

Esto siempre invita a perder el foco. Perder el foco es un lujo que sólo los ricos y poderosos pueden permitirse.

estrategia de marketing coherenteRenuncia a casi todo

Como consecuencia del punto anterior, para mantener el foco, la buena estrategia se basa tanto en “a qué renuncias” como en “qué aceptas”.

Un buen estratega ha de decir “no” a la mayoría de las posibilidades.

estrategia de marketing coherenteFormula hipótesis

La estrategia de marketing no es un camino de certezas es una senda inexplorada.

Si notas que pisas suelo firme es que alguien ya anduvo por ahí, abandona ese camino y busca otro.

Richard Rumelt, uno de los pensadores más influyentes en estrategia de negocios, asegura que la estrategia es, básicamente, una hipótesis.

Vale la pena leer sus palabras:

La buena estrategia descansa sobre una base de conocimiento empírico conseguido con mucho sacrificio.

Y una nueva estrategia ofrece la oportunidad de generar más de este conocimiento.

Una estrategia, es entonces, en el lenguaje científico, una hipótesis.

Y su implementación no deja de ser un experimento.

En cuanto aparecen los resultados, los buenos líderes aprenden más sobre qué funciona y qué no funciona.

Entonces, de acuerdo con ello, ajustan sus estrategias.

estrategia de marketing coherenteVence la inercia

Lo normal es que todos los actores de un mercado – o casi todos – se muevan, todo el tiempo, por inercia.

Un mercado es una gran maquinaria con capas y capas de rutinas sedimentadas, de cosas que “siempre se han hecho así” y nadie se cuestiona jamás.

Todo el mundo sigue el acompasado ritmo de los procesos estandarizados.

El miedo a la exclusión parece vencer los beneficios de ser distinto.

Ya hemos visto cuáles pueden ser estos beneficios.

Como sabemos, hacer movimientos contra intuitivos, desafiar el modelo convencional, cuestionar cómo produce dinero tu industria, es el camino más rápido para vencer a la competencia.

Como dice Gary Hamel:

“La gente razonable no produce innovaciones – y agrega – la innovación (en productos, servicios y modelos de negocio) es la única estrategia para crear valor a largo plazo”.

Elige cualquier industria, observa al líder. Averigua cómo llegó hasta allí.

Estoy seguro de que en algún momento revolucionó su sector y lo puso patas arriba.

Video

estrategia de marketing coherenteNo es eficacia operativa

Para Michael Porter, la eficacia operativa es “necesaria, aunque no suficiente”.

La eficacia operativa consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales.

La estrategia consiste en hacer actividades diferentes a las de los rivales.

O hacer las mismas de un modo diferente.

Para ganar, no es suficiente hacer las cosas mejor que los competidores: la historia está llena de productos superiores que han sido derrotados por competidores de inferior calidad.

Betamax, el formato que Sony aspiraba a convertir en el estándar doméstico de cintas de video, tenía mejor resolución, mejor calidad de audio, era más pequeño y llegó antes al mercado que su competidor, el VHS.

Sin embargo, todos acabamos teniendo nuestros salones llenos de cintas VHS por un fallo en la estrategia de Sony.

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Estrategias genéricas y fuerzas competitivas

No podemos acabar este capítulo sobre estrategia sin dedicar unas líneas a Michael Porter, sus estrategias genéricas y sus fuerzas competitivas.

Porter es a la estrategia lo que Kotler es al marketing.

Dudo que haya un autor más citado en cuestiones relativas a estrategia de negocio y competitividad.

Ha escrito gran parte de la teoría competitiva y de la doctrina sobre estrategia que se estudia hoy en todas las escuelas de negocios.

Su obra es inevitable para cualquiera que navegue por estas aguas. Para Michael Porter:

“La labor del estratega es hacer frente a la competencia.”

Por esta razón, aborda el análisis de la estrategia a través del estudio de la competencia y las ventajas competitivas.

Plantea, para empezar, que sólo hay tres estrategias genéricas posibles para generar ventajas competitivas:

Produce más barato que la competencia y eres el líder en costes.

Diferencias tu producto lo suficiente como para cobrarlo más caro y ser el líder en diferenciación.

Te concentras en dominar un nicho mediante una estrategia de enfoque.

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Pero para decidir qué estrategia adoptar en sus mercados, las empresas han de estudiar cómo se desarrolla la competencia en sus industrias.

Y la competencia, advierte, va más allá de los rivales conocidos.

Por ejemplo, un mercado con bajas barreras de entrada podría seducir a nuevos aspirantes que, eventualmente, se convertirían en competidores serios.

Y lo mismo ocurre con la amenaza de productos externos, que podrían ser sustitutivos.

Cuando a Roberto Goizueta, exdirector general de Coca Cola, le decían sus colaboradores que su cuota de mercado ya no podía ser mayor, les respondía que el consumo de Coca Cola sólo representaba el 3% de los dos litros de líquido diario que bebía cada persona del planeta.

“La competencia es el agua, el café, el té y el vino.”

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