El cliente actual es consciente de que tiene infinidad de restaurantes donde elegir, un desfile interminable de alternativas y sustitutos, nuestra competencia. Y debemos tener clara una cosa:
La competencia nos obliga a hacer cosas mejores, y por supuesto, a hacer mejor las cosas.
Por este motivo es fundamental analizar nuestro trabajo para determinar qué estamos haciendo bien, y dónde tenemos oportunidades de mejora en nuestro restaurante.
Tenemos que identificar todos los factores clave del éxito de nuestro proyecto, el conjunto de circunstancias físicas, financieras, personales, demográficas, etc., que resultan determinantes para el éxito de nuestra iniciativa empresarial.
La auditoría de marketing es una herramienta de análisis mediante la cual obtenemos una información resumida y ordenada, que nos permitirá tomar decisiones, planificar las acciones a realizar, los objetivos a alcanzar y las estrategias a seguir para mejorar los resultados comerciales de nuestro restaurante.
La auditoría de marketing la podemos dividir en dos grandes apartados, el análisis comercial externo, la zona de influencia directa del restaurante, es decir, su micro entorno; y el análisis comercial interno que estudia la situación competitiva, la estructura de las ventas y su rentabilidad.
Análisis Comercial Externo
El análisis comercial externo de un restaurante estudia su micro entorno, es decir, su zona de influencia directa.
La zona de influencia
Para realizar correctamente la auditoría de marketing, el primer paso será definir correctamente la zona de influencia en la que actuamos comercialmente.
Por ejemplo, un centro comercial, es zona de influencia de todos los restaurantes que estén dentro de él.
Y dentro de este grupo, cada uno tendrá una zona de influencia mayor o menor, en comparación con los demás.
En un restaurante de menús, su zona de influencia tendrá en un radio cercano, ya que los oficinistas, empresarios, etc., que quieran tomar un menú rápido, tendrán que ubicarse a no más de 10 minutos.
En el caso de los restaurantes de prestigio, el radio de su zona de influencia es mucho mayor.
Cada restaurante tendrá que fijar cuál es su zona de influencia directa.
Estado de la demanda
El análisis del estado de la demanda se divide en dos apartados, el análisis cuantitativo y el análisis cualitativo.
El análisis cuantitativo, se centra en lo referente al número de clientes potenciales comprendidos por la zona de influencia determinada.
Y el análisis cualitativo del estado de la demanda se centrará en aquellos aspectos que afecten a la capacidad de compra y a los hábitos de consumo de los clientes potenciales en la zona de influencia.
En lo que respecta a las capacidades de los clientes, las dos variables más importantes son:
a) El presupuesto económico o capacidad de gasto.
b) El presupuesto tiempo en los distintos momentos de consumo.
Análisis de la competencia
La existencia de competidores en la zona de influencia tiene aspectos tanto negativos como positivos que influyen en los resultados económicos de nuestro negocio, por tanto, la observación, conocimiento y control de la competencia forma parte de la auditoría de marketing.
La competencia se puede dividir en distintos niveles, ya que no todos los restaurantes de la zona de influencia interactúan entre ellos con la misma intensidad competitiva.
Análisis Comercial Interno
El análisis comercial interno del restaurante se puede dividir en tres partes:
1) Situación competitiva
2) Estructura de las ventas
3) Rentabilidad de las ventas
1. Situación competitiva
En esta parte se analizan los principales ratios de ventas de nuestro establecimiento y se comparan con aquellos competidores que tomamos como referentes principales.
Este análisis nos proporcionará información sobre nuestra situación competitiva en el micro mercado de referencia y la evolución.
Ratios de situación competitiva
1.1 Ratio de captura (Rc).
Este ratio nos indica qué porcentaje de clientes entran en nuestro establecimiento sobre el total de clientes potenciales que entran o pasan por nuestra zona de influencia.
El ratio de captura en cierta forma nos indica la capacidad de atracción de nuestro restaurante, es decir, la agresividad comercial del negocio de puertas hacia fuera.
Rc = Número de clientes del local / Total clientes potenciales en Zona de influencia
Así por ejemplo, si el número de visitantes a un centro comercial en el año 2010 fue de 8,5 millones y el número de clientes de nuestro restaurante fue de 64.000, el ratio de captura sería:
Rc = 64.000 / 8.500.000 = 0,00752
Es decir, el ratio de captura de este establecimiento sería de un 7,52 por mil.
Esto nos indica que de cada mil visitantes que entran al centro comercial, 7,52 consumen en nuestro establecimiento.
1.2 Ratio de Participación de mercado (Pm)
También conocido como cuota de mercado, nos indica qué porcentaje del total de las ventas en la zona de influencia son realizadas por nuestro restaurante.
Pm = Ventas del restaurante / Ventas totales del micro mercado
1.3 Ratio de participación relativa de mercado (Pr)
La participación relativa de mercado mide el peso relativo de las ventas del restaurante respecto a las ventas del restaurante que más vende, es decir, del líder.
Pr= Ventas del restaurante / ventas del restaurante líder
2. Estructura de las ventas
En esta parte del análisis interno se profundiza en cómo se distribuyen las ventas del establecimiento, segmentándolas, básicamente en base al momento de consumo y al mix de demanda, distribución de las ventas por productos.
Ratios del análisis de la estructura de ventas:
2.1 Ticket medio de ventas (Tc)
El ticket medio de ventas nos indica cuál es el gasto medio que cada cliente realiza en el restaurante y es realmente el precio de referencia para los consumidores.
Tc = Ventas del restaurante / número de clientes
2.2 Ventas por franja horaria (Vfh)
Las ventas por franja horaria no son realmente un ratio sino un sumatorio del total de ingresos durante una determinada franja de tiempo del horario de apertura al público del restaurante.
Sin embargo, dividiendo esta cantidad entre el total de ventas acumuladas por el restaurante en el periodo estudiado obtendremos el porcentaje que sobre las ventas totales del restaurante supone la franja horaria en cuestión.
2.3 Ventas por familias de productos (VFm)
La gran mayoría de restaurantes estructuran u organizan su oferta por familias de productos (entrantes, segundos, postres, bebidas, menús, etc…), y por tanto será necesario saber qué peso tiene cada familia en el total de las ventas del restaurante.
VFm = Ventas totales de las familias / Ventas totales Rte.
La segmentación de las ventas en su distribución por familias nos dará una información muy valiosa sobre cómo distribuyen los consumidores su gasto en el restaurante, qué familias pueden o deben ser sugeridas y cuál es el nivel de eficacia de nuestro personal en la venta sugestiva.
3. Rentabilidad de las ventas
Se analiza básicamente la rentabilidad de nuestras ventas desde la perspectiva interna.
3.1 Ratio de rentabilidad por producto (RRP)
Este ratio nos indica la contribución de rentabilidad de las ventas de un plato o referencia en comparación con el resto de referencias de la propia familia.
Se calcula dividiendo el porcentaje de margen que un producto, plato o referencia aporta al total del restaurante (cuando hay pocas referencias) o al total de la familia (cuando el número de referencias del restaurante es extensa) entre el porcentaje de ingresos que éste aporta al grupo de platos en cuestión.
RRP = % margen aportado al grupo / % de ingreso aportado al grupo
Supongamos por ejemplo que un plato supone el 22,5 % del margen bruto del total de margen resultante de las ventas de los productos de una familia de productos, y a la vez produce el 19,7 % de las ventas de la familia.
El RRP de este plato será: RRP = 22,5 / 197,7 = 1,14
Cuando el RRP es mayor que 1 (RRP › 1) significa que este plato tiene una rentabilidad sobre las ventas superior a la media de la familia y, por tanto, será más interesante vender más unidades de este producto que de otros cuyo RRP sea menor a 1.
En definitiva, un análisis global de los RRP de todas las referencias de la oferta del restaurante nos dará una información muy valiosa para ajustar precios, costes y oferta al mix de demanda del restaurante con el claro objetivo de incrementar la rentabilidad de las ventas del negocio.
3.2 Ventas por metro cuadrado (Vmc)
Este ratio dada la fuerte tendencia de los alquileres de locales aptos para restauración se convierte en un dato muy interesante al valorar la productividad del negocio y del concepto en comparación con otros restaurantes.
Vmc = Ventas totales año / superficie del local
3.3 Cash – Flow porcentual (%)
Nos da información sobre la rentabilidad del negocio teniendo en cuenta los ingresos y todos los costes de los inputs necesarios para producir estas ventas, siendo por ello un interesante ratio para comparar la eficacia de la gestión de un periodo al otro y para comparar la rentabilidad de las ventas, con la competencia.
Así pues, comparando dos restaurantes, aquel que presente un porcentaje de cash-flow sobre las ventas, superior, estará siendo más eficiente (evidentemente sin tener en cuenta inputs externos) que el que presente un porcentaje de cash – flow inferior.
% Cash – flow = Cash Flow en el periodo / ventas en el periodo
Una vez tengamos nuestra auditoría de marketing, podremos empezar a estructurar un Plan de Marketing para nuestro restaurante.
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