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Necesidades de los clientes

Análisis comercial interno

El análisis comercial interno de un restaurante estudia la situación competitiva, la estructura de las ventas y su rentabilidad.

Situación competitiva

En esta parte se analizan los principales ratios de ventas de nuestro establecimiento y se comparan con aquellos competidores que tomamos como referentes principales.

Este análisis nos proporcionará información sobre nuestra situación competitiva en el micro mercado de referencia y la evolución.

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Ratios de situación competitiva

1.1 Ratio de captura (Rc).

Este ratio nos indica qué porcentaje de clientes entran en nuestro establecimiento sobre el total de clientes potenciales que entran o pasan por nuestra zona de influencia.

El ratio de captura en cierta forma nos indica la capacidad de atracción de nuestro restaurante, es decir, la agresividad comercial del negocio de puertas hacia fuera.

Rc = Número de clientes del local / Total clientes potenciales en Zona de influencia

Así por ejemplo, si el número de visitantes a un centro comercial en el año 2010 fue de 8,5 millones y el número de clientes de nuestro restaurante fue de 64.000, el ratio de captura sería:

Rc = 64.000 / 8.500.000 = 0,00752

Es decir, el ratio de captura de este establecimiento sería de un 7,52 por mil.

Esto nos indica que de cada mil visitantes que entran al centro comercial, 7,52 consumen en nuestro establecimiento.

 

1.2 Ratio de Participación de mercado (Pm)

También conocido como cuota de mercado, nos indica qué porcentaje del total de las ventas en la zona de influencia son realizadas por nuestro restaurante.

Pm = Ventas del restaurante / Ventas totales del micro mercado

1.3 Ratio de participación relativa de mercado (Pr)

La participación relativa de mercado mide el peso relativo de las ventas del restaurante respecto a las ventas del restaurante que más vende, es decir, del líder.

Pr= Ventas del restaurante / ventas del restaurante líder

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Estructura de las ventas

En esta parte del análisis interno se profundiza en cómo se distribuyen las ventas del establecimiento, segmentándolas, básicamente en base al momento de consumo y al mix de demanda, distribución de las ventas por productos.

Happy Days MarbellaRatios del análisis de la estructura de las ventas

2.1 Ticket medio de ventas (Tc)

El ticket medio de ventas nos indica cuál es el gasto medio que cada cliente realiza en el restaurante y es realmente el precio de referencia para los consumidores.

Tc = Ventas del restaurante / número de clientes

2.2 Ventas por franja horaria (Vfh)

Las ventas por franja horaria no son realmente un ratio sino un sumatorio del total de ingresos durante una determinada franja de tiempo del horario de apertura al público del restaurante.

Sin embargo, dividiendo esta cantidad entre el total de ventas acumuladas por el restaurante en el periodo estudiado obtendremos el porcentaje que sobre las ventas totales del restaurante supone la franja horaria en cuestión.

2.3 Ventas por familias de productos (VFm)

La gran mayoría de restaurantes estructuran u organizan su oferta por familias de productos (entrantes, segundos, postres, bebidas, menús, etc…), y por tanto será necesario saber qué peso tiene cada familia en el total de las ventas del restaurante.

VFm = Ventas totales de las familias / Ventas totales Rte.

La segmentación de las ventas en su distribución por familias nos dará una información valiosísima sobre cómo distribuyen los consumidores su gasto en el restaurante, qué familias pueden o deben ser sugeridas y cuál es el nivel de eficacia de nuestro personal en la venta sugestiva.

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Rentabilidad de las ventas

Se analiza básicamente la rentabilidad de nuestras ventas desde la perspectiva interna.

Happy Days Marbella Ratios del análisis de la rentabilidad de las ventas

3.1 Ratio de rentabilidad por producto (RRP)

Este ratio nos indica la contribución de rentabilidad de las ventas de un plato o referencia en comparación con el resto de referencias de la propia familia.

Se calcula dividiendo el porcentaje de margen que un producto, plato o referencia aporta al total del restaurante (cuando hay pocas referencias) o al total de la familia (cuando el número de referencias del restaurante es extensa) entre el porcentaje de ingresos que éste aporta al grupo de platos en cuestión.

RRP = % margen aportado al grupo / % de ingreso aportado al grupo

Supongamos por ejemplo que un plato supone el 22,5 % del margen bruto del total de margen resultante de las ventas de los productos de una familia de productos, y a la vez produce el 19,7 % de las ventas de la familia.

El RRP de este plato será: RRP = 22,5 / 197,7 = 1,14

Cuando el RRP es mayor que 1 (RRP › 1) significa que este plato tiene una rentabilidad sobre las ventas superior a la media de la familia y, por tanto, será más interesante vender más unidades de este producto que de otros cuyo RRP sea menor a 1.

En definitiva, un análisis global de los RRP de todas las referencias de la oferta del restaurante nos dará una información muy valiosa para ajustar precios, costes y oferta al mix de demanda del restaurante con el claro objetivo de incrementar la rentabilidad de las ventas del negocio.

3.2 Ventas por metro cuadrado (Vmc)

Este ratio dada la fuerte tendencia de los alquileres de locales aptos para restauración se convierte en un dato muy interesante al valorar la productividad del negocio y del concepto en comparación con otros restaurantes.

Vmc = Ventas totales año / superficie del local

3.3 Cash – Flow porcentual (%)

Nos da información sobre la rentabilidad del negocio teniendo en cuenta los ingresos y todos los costes de los inputs necesarios para producir estas ventas, siendo por ello un interesante ratio para comparar la eficacia de la gestión de un periodo al otro y para comparar la rentabilidad de las ventas, con la competencia.

Así pues, comparando dos restaurantes, aquel que presente un porcentaje de cash-flow sobre las ventas, superior, estará siendo más eficiente (evidentemente sin tener en cuenta inputs externos) que el que presente un porcentaje de cash – flow inferior.

% Cash – flow = Cash Flow en el periodo / ventas en el periodo

 

Porque ya no es suficiente con comprender a tu cliente, invirtiendo tiempo y recursos en averiguar lo que quiere, entender su situación y saber qué le molesta.

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